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华为、腾讯、阿里巴巴公司新员工培训方案
2017-02-16 雅临风 来源:范文网 点阅数:
 一、培训目的   1、让新员工了解公司概况,规章制度,组织结构,使其更快适应工作环境。   2、让新员工熟悉岗位职责,工作流程,与工作相关业务知识以及服务行业应具备的基本素质。   二、培训对象   公司所有新进员工   三、培训时间   新员工入职培训期1个月,包括2-3天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。   四、培训方式   1、脱岗培训:采用集中授课的形式。   2、在岗培训:采用日常工作指导及一对一辅导形式。   五、培训教师   行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工   六、培训教材   公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例   七、培训内容   1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观)   2、组织结构图   3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等)   4、薪酬制度(发薪日、发薪方式)   5、绩效管理制度   6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧   7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等)   8、仪态仪表服务的要求   八、培训考核   1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。   2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。   九、培训效果评估   行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解培训后受训者的工作情况,逐步减少培训内容的偏差,改进培训方式,以使培训更加富有成效,达到预期培训目标。 
 

 华为新员工入职全方案:180天详细培训计划

  新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。   第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的 (3~7天)   为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:   1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);   2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;   3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。   4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。   5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。   6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;   7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。   第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好 (8~30天)   转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:   1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;   2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。   3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;   4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;   5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。   第3阶段:让新员工接受挑战性任务 (31~60天)   在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。   1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;   2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;   3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;   4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;   第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)   管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。   1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;   2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;   3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;   第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)   对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。   1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;   2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;   3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;   4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;   第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)   当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:   1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;   2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;   3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;   4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;   5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;   第7阶段:总结,制定发展计划(180天)   6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:   1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;   2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);   3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);   4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;   5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;   6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;   第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)   度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。   1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;   2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;   3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。

腾讯HR谈腾讯是如何做培训的 ?
    前段时间看到腾讯学院院长马永武的演讲,他谈到HR要像做产品经理一样,去深入了解员工的需求,作出培训方案,其实更多的是针对企业大学如何更好地服务员工,促进员工的成长,并且能够在业务上发挥自己的作用。在大公司,企业大学是很重要的组织,促进员工的发展,如阿里巴巴的企业大学等。对于培训一直很苦恼的HR,不妨看看腾讯是如何做的。   腾讯HR谈腾讯是如何做培训的    今天我们谈的话题是移动互联网时代的人力资源管理,移动互联网时代这两年在互联网整个这个行业是谈的最多的一个话题,它不可避免也会映射到人力资源管理的方面,还有人才培养和发展的方面。 一、我自己在腾讯的工作     我自己在腾讯工作七年时间,首先在腾讯的第一份工作是做腾讯学院,腾讯学院是腾讯公司的一个企业大学,它是跟人力资源并行的一个部门,一直在我们人力资源管理的系统下,专门负责腾讯的培训和人才发展的工作。     在两年以前,我又兼任了另外一份工作,就是在腾讯的网络媒体事业群做人力资源总监。大家都知道,网络媒体事业群就是腾讯的门户网站,腾讯的微博,腾讯的视频,腾讯的新闻客户端APP等,这些产品都在我们这个事业群,这个事业群里有将近3000人,我们有20-30人的HR团队在做服务。     我今天想择重在人才发展方面跟大家做分享,其实腾讯的人才发展有很多工作,我们统计了一下腾讯现在有2万多员工,我们做培训这个工作的仅仅1百人,全国各地将近1百人支持这个工作,支持整个这一块的工作。这里我特别想给大家分享两个例子,都是跟移动互联网相关的,在这个时代里,我们怎么样在培训形式上做一些变化,去适应新的用户的需求。   二、HR要把自己当成产品经理     最近两年里面,我在腾讯学院跟我的团队,跟我同事们经常谈一个话题,一个理念。我一直觉得腾讯做产品有一定心得,有一定的成绩。我也希望我们做培训做人才发展的同事,也把自己当成一个产品经理。我们的用户就是我们需要培训服务的那些对象,或者是学员。我们做的这些培训方案,就是我们的产品,所以要想把这个产品做好,我们首先要了解用户的需求,按腾讯的说法叫做用户画像,要做好用画像,对用户这个群体要有很深入的了解,要有非常强的洞察。     除了用户画像之外,我们要去设计,像腾讯设计产品一样,设计适合这些用户的产品,而且最终去很好地把它实施出来,这就是我们经常谈的。拿做产品的理念来做培训,就是我们的一个想法,所以现在我们在谈腾讯经理做出一个培训方案时,经常会在一起讨论,如果站在用户的角度,你站在一个学员角度你会怎么看?他会更关注什么?这些东西不是对HR而言有什么价值,我们要反过来谈用户,他们从这里边有什么收获和收益?这个是最重要的做培训以及做学习发展的理念。 三、腾讯学院的定位     说到腾讯学院,大家都知道,腾讯学院是2007年成立的企业大学,现在已经是第7年,在第5年的时候,腾讯学院整个团队做了长达4个月的研讨,我们重新做了腾讯学院2.0的定位,这个是我们自己一个字一个字写出来的,大家经过多轮研讨。我认为,一个好的企业大学是服务于公司战略目标的,我们把企业大学做了三个角色定位。 第一个角色是员工成长顾问。     这也是很多业大学最主要的最本份的工作,这里边包括构建培养体系,对一些核心人才,核心后备,以及人才的培养、培训,整合公司分享和知识管理的平台。     我认为这一部分是最重要的一部分。现在微博或微信圈子里,很多做培训的人都在讨论企业大学的定位,是不是要协助公司制定战略,坦白说,我不是很认同这种观点。我一直觉得一个公司战略的制定、研究,不是企业大学的本份,不是你最主要应该做的。        其实,公司业务战略制定下来后,我们应该分解成业务战略和人才策略,业务策略转化成人才策略才是人力资源应该做的,人才策略做好了之后,人才招聘、选拔、提升、培养,都应该按照人才战略做。 第二个角色是业务发展伙伴。     企业大学不完全是建体系,待会儿你会看到,我们在第一部分里边有一个很完整的体系,在过去六七年里,我们一直致力于建设这个体系,让它更加完善。     其实现在的诉求,经常有一些新的业务变化,新的发展,我们需要提供一些专项的解决方案,来适应业务发展变化,这个是我们每年通常是9、10月份做第二年工作计划,以及培训预算规划的时候要定下来的,对于预测不到的,每年也会应需而动去做一些变化。     遥想当年3Q大战,腾讯提出了转型,我们也做了深刻反思,提出腾讯要走开放的路,要把自己的平台开放。腾讯做开放战略以后,我们腾讯学院也应需而动,我们现在注册了一个腾讯大学的网址,同时也推出了腾讯大学和腾讯学院两个微信公众帐号。     腾讯大学面向我们那些合作伙伴,包括在腾讯开放平台上放产品开发的业务合作伙伴,包括电商卖家,包括投资并购公司这些合作伙伴,我们已经开始向外辐射做这种培训。这里培训包括有线下的培训和线上的培训。绝大部分的培训都是免费的,就是希望企业大学助力于业务,通过这些培训帮助我们的合作伙伴成长。 第三个角色是企业变革手。     企业变革助手干什么?就是辅助企业的战略落地。比如企业重大战略转型,这是最近我们谈的最多的一个话题。刚才还有同行跟我聊,说他们的企业大学现在正在做转型。 特别是我们公司高层给腾讯大学也提了一个要求,即随着公司业务高速增长,人员高速增长,怎么样能让公司好的文化不被稀释,这个其实也是非常重要的一个诉求。 四、做因需而动的培训—给腾讯产品找茬     我们在弘扬企业文化,传承企业文化的时候做了很多工作,举个例子,转型过程当中,腾讯这两年谈精品打造,我们希望培养很强的做产品的能力,这是刚开始我提到的。     腾讯学院我们在很多培养项目里边,现在也是因需而动,做了很多的设计。比如说我们在新员工培训里边,就开始加入了一个腾讯产品奥斯卡的项目,刚加入腾讯员工你去体验腾讯产品,然后评哪个产品好哪个产品不好,我们甚至还有给腾讯产品找茬这样的项目。我们培养后备中层管理者的飞龙项目里边特设了一个环节,叫产品体验环节。若干个小组体验腾讯某一款产品,每一组体验一款,然后用一个下午时间。每个组体验以后写体验报告,研究这款产品有什么好,同时跟竞品做比较。 我们还把这几款产品负责人中层经理请到现场来,跟他们做交流互动,你提的这些点哪些我们觉得有价值,哪些当时我们也考虑但有制约的,这种交流我觉得都是非常有效的,而且是贴近业务的。 五、T族干部培训—线上情景和线下赶集场     第一个案例前年启动,去年做完,我们曾请孙振耀他出来创业做的一个合作,专门做的T族干部做的培训。有些人问什么是T族干部?腾讯我们按照职业发展,分了几个族,T族、M族,T族就是技术开发人员,这个群体干部能力提升会有不同特点,大家想一下做研发的一线经理和做销售的一线经理,他的风格管的人,和管理的素质能力一定不太一样,所以我们针对这些人做了一个项目。这个项目做了有7、8个月的时间。     这里边大家细看,我们怎么做的。先去调研,设计出了方案,在不同的人找出差距和短板,我们做了几百份问卷和几十人的访谈。最后得出这样一个点,其实我们设计了两种培养,线上和线下两种培养,线下面授培训,我们觉得这些人参加很多培训,大家可以看到,我们培训非常多,腾讯现在有360多门课程,腾讯学院,线下面售课程,90%以上是我们自己研发的,我们自己老师讲,我们内部培养的认证的工资级的讲师超过900人,我们E—Learning有7000多个班,看到这么大的量,觉得再上这个培训没必要了。     针对刚才存在的问题有针对性解决,后来我们用了一个赶集场形式,我们就那几个话题,当时针对这900人群体做了500的赶集场活动,做培训人对赶集场都不陌生,主要是针对大家存在的问题,把你的问题贴出来,小黄条,其他人给一些回应,给一些建议,最后老师做点评。     除此之外我们做了线上的培训,线上培训挺有意思的花了我们最大心思,我们首先根据前期访谈和调研,我们开发了有18个典型的场景,18个场景把它全部T族基干管理中经常会碰到的18个问题,18个常见问题做成场景,把这个场景放到网上,后来我们甚至跟孙振耀的公司开发了一个APP,面向这些同学们,我们的用户们推广,来影响他们学习的参与度。这是我们当时谈的几个话题,目标管理、跨团队合作和团队管理,具体有那些呢?这些大话题有哪些弱的地方我们都界定出来。     这里边设计了,通过线上情境和线下赶集场提升,线上情境刚才我讲了设计了18个情境,这个是项目一览图。这是首先5场赶集场,当时有150个人参加,我们也收集了你在这个话题有哪些纠结,我们收到156个纠结,收到500个方案解决,这个是线上挺有意思的做法。     18个场景我们花了很多精力。所有场景都是这样的,你可以在网上看,或者APP上可以下载看,我们APP做了一个名字叫蜘行,这个是网页版的,先描述一个管理干部碰到的管理问题,基本上是什么问题?如何处理认清和制度两难问题,产品经理提出的需求有问题怎么办?技术部和产品部因矛盾优先发生冲突怎么办?     你从这些情景可以看出来,真的很贴近这些人用户画像和用户场景的。这个真的花了很多精力,然后找到我们合作伙伴,编成了这样的情景,每一个情景都有一些答案,有一些答案让大家去选,选完答案以后后面还有人争论去讨论,你选这个答案不对。我们有意做了运营,这个运营又是我们说的移动互联网时代的一个体会。     我们有了APP,有了web端推,我们希望推的周期设计一下两个月时间,两个月时间一共九周,我们事先做好18个案例,但是没有把18个案例全放出来,为什么呢?希望9周时间内一直持续有学习,当时真的像做产品一样,我每周都让同事画曲线,900人有多少人登陆app,多少人登陆网站,我们看使用率情况。     我每个星期固定推出2个案例,18个案例不是一下子推出来,让你每个星期都想看一看有新东西出来,这是我们新做法,每个星期推2个。 六、移动学习怎么做—聚集内容     其实腾讯做产品,我们无论做E-Learning还是MLearning形式和技术不是最难解决的,最难解决的是你学习的内容,平台承载的内容。MLearning首先这个形式是碎片时间这个不用说了,但是MLearning第三就是精准的学习内容,这里面有我们的情景案例,那18个案例我现在回过头来看真的很有价值,而且抓的点很准,还不是一般谈找一家培训供应商,培训讲师讲领导力的问题,说怎么样处理绩效好态度差,有热情没有能力的员工,真的还过时了,这里面谈的是产品和开发人员的矛盾,产品取消了怎么办?经常变化了怎么办?这个完全有腾讯特点贴近他们用户场景的东西。     我的老板是我们公司高级副总裁,负责人力资源的,经常PK我工作跟我讲,说你们培训所有项目,无论领导力还是产品经理培养还是其他新员工的培养,最重要一个原则就要贴近用户场景,你们知不知道这些人他们平时工作场景是,他在什么情况下做。     坦白说我最近两年兼做HRD,我对他讲的这一点体会非常深,因为我做HRD让我有机会更深更大量接触中层经理和基层经理,我们有很多PK的会议,每个月的会看老板怎么骂他们,怎么挑战他们的产品,再看他在部门里面开会怎么挑战他的下属,同时我每年要做两轮人才盘点,看到每个人的360和这些干部,周围人对他的反馈等等,这些东西你就越加深刻了解到这些用户的场景和用户的画像,反过来再设计这些精准学习内容的时候,也会有帮助。     精细化运营,这个是互联网思维很热的一点,也是腾讯做产品开发的重要的一点,就是你不要用很长时间做一个百分之百完美的产品才拿出来,我们希望首先敏捷,你首先很快抛出你的产品,然后在PK当中不断做迭代,这个是腾讯推产品的方式,我希望培训也这样。
 

阿里巴巴员工培训方案

人才观   “人才可以培养出来的。”什么是“培”?“培”就是多关注他,但也不能天天去关注,因为一棵树,水多了死,水少了也死,如何关注也是艺术。什么是“养”?就是给他失败的机会,给他成功的机会,你要看着,不能让他伤筋动骨,不能让他一辈子喘不过气来。”——马云     招聘战略       在阿里巴巴,价值观是决定一切的准绳,招什么样的人,怎样培养人,如何考核人,都坚决彻底地贯彻这一原则。
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